事例Ⅰの特徴・出題傾向
出題テーマ
- ▸ 組織構造（機能別・事業部制・マトリクス）
- ▸ 人事制度（評価・報酬・採用）
- ▸ 経営戦略（多角化・M&A・事業承継）
- ▸ 組織文化・風土の変革
- ▸ リーダーシップ・モチベーション管理
設問の傾向
- ▸ 「〇〇の理由を述べよ」→ 戦略的背景を問う
- ▸ 「〇〇の問題点と対策を述べよ」→ 課題解決型
- ▸ 「〇〇が成功した要因を述べよ」→ 強み分析型
- ▸ 「今後の施策を提言せよ」→ 提言型
- ▸ 設問間に連携がある（第1問の分析が後の問に影響）
事例Ⅰ攻略のポイント
事例Ⅰは「なぜその経営判断をしたのか」という戦略的理由を問う設問が多いです。SWOT分析・経営環境の変化・会社の強みを与件文から読み取り、「〇〇という強みを活かし、〇〇という環境変化に対応するため」という論理構成で解答する習慣をつけましょう。
解答フレームワーク
与件文から「課題（問題点）」を拾い、その「原因」を特定。原因に対応した「施策」を提示し、最後に「効果」で締める。設問の字数に応じて各要素の記述量を調整する。
解答テンプレート
課題は〇〇（与件文から）である。原因は〇〇（与件文の記述）のため〇〇である。施策として①〇〇、②〇〇を実施する。これにより〇〇が改善され、〇〇の実現につながる。
与件文から「強み（コアコンピタンス）」と「外部環境の変化・機会」を抽出し、強みを活かす施策を提示する。「弱みの克服」ではなく「強みの活用」に焦点を当てる点が重要。
解答テンプレート
A社の強みである〇〇を活かし、〇〇という環境変化に対応するため、①〇〇、②〇〇を実施する。これにより〇〇という競争優位を確立できる。
人事制度の設問では「評価・育成・処遇」の3要素を意識する。評価基準の明確化→OJTによる育成→成果に連動した処遇、という流れで記述すると網羅性が高まる。
解答テンプレート
現状の問題は〇〇である。改善策として、①評価基準を明確にし〇〇を評価する、②OJT・〇〇により人材を育成する、③成果に応じた〇〇制度を導入する。これにより従業員のモチベーション向上と組織力強化が図れる。
権限委譲の設問では「何を委譲するか（範囲）」「どう管理するか（管理制度）」「どんな効果があるか」の3点を必ず含める。責任の所在・情報共有の仕組みにも触れると高得点につながる。
解答テンプレート
オーナー経営者への集権により意思決定の遅延・現場対応力の低下が生じている。〇〇部門長へ〇〇権限を委譲し、業績目標・報告制度で管理する。これにより意思決定の迅速化と部門長のモチベーション向上が図れる。
事業承継の設問では「ヒト（後継者育成）・カネ（株式・資産の移転）・情報（ノウハウ・人脈）」の3側面から整理する。特に後継者のリーダーシップ開発と社内外の信頼構築が重要。段階的な権限移譲（役職昇格→重要意思決定への参画→代表就任）の流れで記述するのが有効。
解答テンプレート
後継者候補を〇〇として、①OJTと外部研修で経営知識・リーダーシップを育成し、②主要取引先・金融機関への同行で人脈を引き継ぎ、③〇〇部門の責任者として権限を段階的に移譲する。これにより事業の継続性確保と組織の安定的発展が図れる。
多角化の設問では「既存事業との関連性（シナジー）」を最初に確認する。関連多角化（既存コアコンピタンスを活かせる）が評価されやすく、非関連多角化には明確なリスク管理策が求められる。新規事業専担チームの設置や段階的参入計画も提案の柱になる。
解答テンプレート
既存の〇〇（技術・顧客基盤）とのシナジーが期待できる〇〇事業へ関連多角化する。①リスク低減のため小規模パイロット展開から開始し、②専任チームを設置して既存事業との組織的分離を図り、③〇〇部門のノウハウを転用して参入コストを抑制する。
組織活性化の設問では「人・仕組み・文化」の3層で考える。個人レベル（動機づけ・スキル開発）、制度レベル（評価・コミュニケーション）、文化レベル（価値観共有・心理的安全性）のそれぞれに施策を対応させると網羅性が高まる。
解答テンプレート
組織活性化に向け、①個人レベルでは成果連動型インセンティブと能力開発機会を提供し、②制度レベルでは部門横断プロジェクトと定期的な1on1面談を導入し、③文化レベルでは経営理念の共有・浸透活動と提案制度により主体的な行動を促進する。
頻出キーワード一覧
組織構造・設計
人材育成・評価
モチベーション・組織文化
経営戦略・事業承継
採用・労働市場
リーダーシップ・マネジメント
設問パターン別 解答のポイント
設問パターン① 強みを活かした施策
「A社の強みを活かして〇〇を実現するための施策を述べよ」タイプ
- 与件文から「強み」に関する記述（独自技術・顧客関係・人材力など）を必ず引用する
- 「強みを活かす」＝強みと施策を論理的に結びつけること。なんとなく列挙しない
- 施策は具体的に（「組織を整える」ではなく「専門チームを設置し〇〇を担当させる」）
- 最後に「競争優位の確立」「持続的成長」などの効果で締める
解答例（120字）
A社の強みである長年培った顧客との信頼関係と技術力を活かし、既存顧客へのソリューション提案営業を強化する。専任担当制を導入し、顧客課題を深掘りする体制を構築することで、受注単価の向上と継続取引の拡大による安定収益の確保を図る。設問パターン② 組織の問題点と解決策
「組織上の問題点を指摘し、その解決策を提言せよ」タイプ
- 問題点は「与件文に書かれている事実」から導く。主観で決めつけない
- 問題点→原因→施策→効果の流れを1つの段落でまとめる（設問によって優先度調整）
- 解決策は「制度・仕組み」として書く（「意識を高める」ではなく「〇〇制度を導入する」）
- 複数の問題がある場合は優先度の高いものを1〜2つに絞って深く書く
解答例（140字）
問題点は、トップに意思決定が集中し現場の対応が遅れていることである。原因は権限委譲が不十分なためである。対策として各部門長に採用・予算執行権限を委譲し、月次の業績報告制度で管理する。これにより意思決定の迅速化と部門長のモチベーション向上を図る。設問パターン③ 人事制度の改善
「人事制度・評価制度をどのように改善すべきか述べよ」タイプ
- 現状の人事制度の問題（年功序列・評価基準不明確など）を与件文から確認する
- 「評価・育成・処遇」の3つの観点から提案すると網羅性が高まる
- 成果主義一辺倒ではなく、プロセス評価・能力評価も加えたバランスある制度を提案する
- 制度変更の目的（モチベーション向上・優秀人材の定着等）も明記する
解答例（130字）
改善策は①目標管理制度（MBO）を導入し、定量・定性目標を設定して評価基準を明確化する、②OJTとOff-JTを組み合わせた育成計画を策定する、③業績目標達成度に連動した賞与制度を設ける、の3点である。これにより優秀人材の定着とモチベーション向上を図る。設問パターン④ 経営戦略の立案
「今後の経営の方向性・戦略を述べよ」タイプ
- 与件文のSWOT要素（強み・弱み・機会・脅威）を整理し、方向性の根拠を示す
- 「強みを活かして機会を捉える（SO戦略）」を基本軸に据えて記述する
- 抽象的な方向性ではなく、具体的な事業ドメイン・ターゲット・施策を明示する
- 経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報）の裏付けも簡潔に添える
解答例（140字）
今後の方向性は、長年培った技術力と顧客ネットワークという強みを活かし、既存事業の深耕と関連分野への選択的多角化を両輪とする成長戦略である。具体的には主力顧客へのソリューション提案を強化するとともに、隣接市場への展開で収益基盤を多元化し、経営リスクの分散を図る。設問パターン⑤ リーダーシップ・経営者の役割
「経営者はどのような役割を果たすべきか」「リーダーとして何をすべきか」タイプ
- 「ビジョンの提示→共感の形成→実行支援→成果の承認」の流れを意識する
- トップダウン型とボトムアップ型のリーダーシップを使い分ける視点を示す
- 変革期には「変革型リーダーシップ」（ビジョン・動機づけ・変革推進）が問われやすい
- 具体的な行動・発言・制度化を通じたリーダーシップ発揮の方法を書く
解答例（140字）
経営者は、①明確なビジョンと経営理念を全社員に提示して共感を醸成し、②権限委譲で現場の自律性を高めながら重要意思決定に集中し、③成果を適切に評価・承認することで従業員のモチベーションを高める役割を果たすべきである。変革を主導する旗手として組織を牽引することが求められる。よくある失点パターンと改善策
事例Ⅰで得点を落としやすいポイント
以下の失点パターンは実際の答案で繰り返し見られるものです。自分の解答と照らし合わせてチェックしてください。
NG例：やりがちな失点パターン
NG① 与件文を無視した施策を書いてしまう
「人材育成のため研修を充実させる」のように、与件文に根拠がない施策を書いてしまうケース。採点者は「与件文にある情報から導いた解答かどうか」を重視する。
改善策：施策を書く前に、与件文のどの記述を根拠にしているかを確認する習慣をつける。根拠のない施策は削除するか、与件文に結びつけ直す。
NG② キーワードの羅列で解答が薄くなる
「権限委譲・OJT・目標管理制度を導入する」のように、キーワードを並べるだけで「なぜそれが必要か」「どんな効果があるか」が書けていない解答。字数を埋めているように見えて得点が低い。
改善策：各施策に「〇〇という課題があるため」という原因と「これにより〇〇が改善される」という効果を必ずセットで記述する。
NG③ 組織論と無関係な財務・数値の話を持ち込む
事例Ⅰは組織・人事の事例であるにもかかわらず、「売上を〇%増加させる」「ROAを改善する」など財務指標への言及を多用してしまうケース。事例Ⅰでは組織・人事の観点から解答することが求められる。
改善策：解答の中心を「組織の在り方・人材の育成・制度の整備」に置く。財務への言及は「組織改革の結果として収益改善につながる」程度の間接的な形にとどめる。
NG④ 設問の問いかけとズレた解答をする
「問題点を述べよ」という設問に対して対策ばかり書く、「施策を提言せよ」という設問に対して現状分析ばかり書くケース。設問文の動詞（述べよ・提言せよ・分析せよ）を見落とすと大幅な減点につながる。
改善策：解答を書き始める前に設問文を再読し、「何を問われているか（問い）」「何を書くべきか（解答の方向性）」を必ず確認する。
NG⑤ 「意識を高める」「コミュニケーションを活性化する」で終わる
精神論・抽象論で終わり、具体的な「制度・仕組み」の提案がない解答。「チームワークを高める」「意識改革を行う」といった表現は採点上評価されにくい。
改善策：「意識を高める」→「目標管理制度（MBO）を導入して個人目標を明確化する」のように、具体的な制度・仕組み・施策名に置き換えて記述する。